برگرفته از سایت صندوق نوآوری و شکوفایی به قلم دکتر وردی نژاد_عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهرن
مقدمه
سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است.(عبدالهی و دیگران، ۱۳۸۵). مهمترین و حیاتی ترین دارایی هر سازمان، نیروی انسانی آن سازمان است. کیفیت و توانمندی نیروی انسانی، مهمترین عامل بقاء و حیات سازمان است. نیروی انسانی توانمند، سازمان توانمند را به وجود می آورد. از نظر « دراکر » رشد اقتصادی مرهون توانمند کردن کارکنان فرهیخته است. سازمان توانمند محیطی است که کارکنان در گروه های مختلف، در انجام فعالیتها با یکدیگر همکاری می کنند.
خاستگاه توانمندسازی
توانمندسازی به صورت عام از ابتدای خلقت بشر وجود داشته است. زندگی گذشته انسان و روند تکاملی آن طی تاریخ گویای این موضوع است. شیوه سکونت،ساخت سرژناه و رشد ابزارهای مورد استفاده برای گردآوری خوراک، شکار ، کشاورزی و ایجاد تغییرات و تکامل آن برای حفظ نفس و بهبود زندگی نشان از تکامل توانمندسازی بشر است.
توانمندسازی در ابتدا به عنوان یک فن در حرفه مددکاری و پزشکی بالینی و به منظور کمک کردن به بیماران جسمی و روحی مورد استفاده قرار گرفت که امروزه با عنوان توان بخشی از آن یاد می شود. سایر رشته های علوم انسانی و اجتماعی هم به این مفهوم پرداخته اند، اما در آن رشته ها مفهوم توانمندسازی با استفاده از اصطلاحات خاص خود توضیح داده شده است.
در مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمان، تحت عناوین مختلفی همچون تیم سازی،مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می گردد. به طور کلی این اصطلاح به طور خاص در سال ۱۹۸۰ در رشته مدیریت مطرح شد که می توان آن را پاسخی به ترویج رویکرد تیلوریسم برای طراحی کار که ساده سازی شغل را توصیه می کرد، دانست. در ساده سازی شغل، کارهای پیچیده به یکسری از کارهای ساده تر که توسط کارکنان مختلف انجام می گیرد، شکسته می شود. به عبارت دیگر ساده سازی شغل، شکلی از ناتوانمندسازی است . تحقیقات اخیر تأکید می کنند چنین مشاغل ساده ای که منجر به خستگی و کارهای تکراری می شود ، نارضایتی ایجاد می کند و برای ژرورش کارکنان ضعیف مناسب هستند و روابط صنعتی ضعیف را پرورش می دهند (صنعتی، ۱۳۸۶، ۱۸).
ابعاد چندگانه توانمندسازی آن را به مفهومی مشکل برای تعریف تبدیل کرده است. به طور فزاینده ای نویسندگان از لغات متفاوتی برای توصیف رویکردهای مشابه استفاده کرده اند. سولیوان(sulivan; 1994) نشان می دهد تا قبل از ۱۹۹۰ توانمندسازی فقط از طریق مقالاتی که درباره موضوعاتی همچون مدیریت مشارکتی، کنترل کیفیت جامع، توسعه فردی، دوایر کیفیت و برنامه ریزی استراتژیک تدوین شده بود، قابل دسترسی بود. از دهه ۱۹۹۰ شمار مقالاتی با عنوان “توانمندسازی” افزایش یافت (هونالد ، ۱۹۹۷، ۲۰۲).
واژه توانمندسازی هم می تواند برای توصیف جنبه های فردی و هم برای جنبه های سازمانی مفید واقع شود. عامل پیچیدگی در تعریف توانمندسازی این است که هر سازمان به منظور انجام صحیح توانمندسازی آن را برای خود تعریف کند. (همان،۲۰۲)
تعریف توانمندی
توانمندی بصورت گسترده به شیوه های مختلف مورد استفاده قرار می گیرد. بسیاری از مدیران در محیط کارز از توانمندسازی صحبت می کنند و نویسندگان و صاحبنظران مدیریت توانمندی را بعنوان راه حل بسیاری از مشکلات سازمانی توصیه می کنند. توانمندی سال هاست که در حوزه هایی از قبیل کار اجتماعی ، توسعه مجدد شهری و توسعه خارجی مورد استفاده قرار گرفته است. اما توانمندی چیست؟
فرهنگ انگلیسی آکسفورد کلمه empower را این چنین تعریف کرده است : اعطای قدرت یا اختیار به کسی تا بتواند چیزی را انجام دهد و یا ایجاد این احساس در فرد تا او بتواند کارهای بیشتری را انجام دهد.
در سال های اخیر کاربرد این واژه در سازمان ها گسترش یافته بطوریکه بسیاری از نویسندگان از آن بعنوان داروی شفابخش و شعار رایج مدیریتی در اوایل سال های ۱۹۹۰ یاد می کنند. شاکلتون (۱۹۹۵) توانمندی را بعنوان” فلسفه دادن اختیار تصمیم گیری و پاسخگویی بیشتر به افراد زیردست در سازمان “تعریف کرده است. (گرین و مکاندرو،۱۹۹۹، ۲۵۹).
ضرورت توانمندسازی
سازمان های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و “ زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال ها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند باشند. یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسان هایی بافرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه ای که انجام می دهد، احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می رود. در بهره وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد بنابراین لازمه دستیابی به هدف های سازمان، مدیریت موثر این منابع باارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندی های کارکنان در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمان ها به مقابله با چالش های سازمانی بر می خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیت های بالقوه ای که برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود، در اختیار می گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می کند.علاوه بر این محرک های محیطی متعددی وجود دارد که که سازمانه ها را به توانمند کردن کارکنانشان ترغیب نموده اند. در این میان مهمترین آنها عبارتند از :
اثرات فن آوری بر محیط کاری :
رشد سریع فن آوری، تمامی جوانب سازمان ها را به نوعی تحت تأثیر قرار داده است. تغییرات سریع فن آوری باعث تغییر ماهیت کارها شده است و رایانه ها ، رباط ها و دستگاههای کاملاً خودکار جایگزین مشاغل روتین شده اند. این ابزار، تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان ها ایجاد کرده اند. بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد کنند.
افزایش انتظارات مشتریان :
امروزه مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را به طور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری کنند . افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمان ها از کارکنانشان شده است. تحت این شرایط ، نه تنها سلسله مراتب دستوری– کنترلی مناسب نخواهد بود بلکه برعکس باید بیاموزند ابتکار عمل داشته، خلاق باشند. در درون تیم های خودگردانی که برای انجام وظایف سنتی مدیران (از قبیل بودجه بندی، پاداش، کنترل، کیفیت، استخدام و …)توانمند شده اند به خوبی ایفای نقش کرده و مسئولیت بیشتری برای اقداماتشان بپذیرند.
ضرورت انعطاف پدیری سازمان ها :
در شکل سنتی سازمان ها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در رأس هرم تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فن آوری های نوین از ویژگی های نوین از ویژگی های آن به شمار می آید، دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ها خواهد شد. در این میان ، توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است. (محمدی، ۱۳۸۱، ۱۶۰)
وقتی که کارکنان با موقعیت هایی روبرو می شوند که که فکر می کنند در معرض تهدید ، ابهام، کنترل بیش از حد، تحمیل یا منزوی شدن قرار دارند، وقتی که احساسات نامطبوع وابستگی یا نابرابری را تجربه می کنند، هنگامی که احساس می کنند جلوی توانایی های آنان در انجام آنچه دوست دارند گرفته شده است، هنگامی که در مورد چگونگی رفتار خود مطمئن نیستند، هنگامی که احساس می کنند پاداش نمی گیرند و تقدیر نمی شوند، نیاز به توانمندسازی آنان بیشتر احساس می شود. (صنعتی ، ۱۳۸۶، ۲۸).
« کانگرو و کانانگو » ( ۱۹۸۸ ) دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی برمی شمرند:
۱- مطالعات مهارتهای مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.
۲- تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می دهد.
۳- تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقاء گروه دارد.(عبداللهی و نوباوه ، ۱۳۸۵)
اهداف توانمندسازی
هدف از توانمندسازی ایجاد سازمانی است مرکب از کارکنانی متعهد و مشتاق به کار که وظایف شغلی شان را بدین علت که هم عقیده دارند و هم از آن لذت می برند انجام می دهند. همچنین هدف از توانمندسازی نیروی انسانی، استفاده از ظرفیت های بالقوه انسان ها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی ها و درماندگی های فردی است. به عبارت دیگر هدف از توانمندسازی ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه ای از از عملکرد سازمان است. گالبریت و لاور عقیده دارند هدف بلند مدت توانمندسازی ، اطمینان دادن به کارکنان استکه در چارچوب رسالت ، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند.
توانمندسازی ادعا دارد به وسیله تأکید بر حقوق کارکنان برای خودسازماندهی و رشد شخصی ، عدالت را حکمفرما می کند. به عبارت دیگر توانمندسازی راهی است که به کمک واگذاری عوامل انضباطی به کارکنان آنها را به سمت پاسخگویی و بنابراین برانگیختگی و خودنظمی سوق می دهد و بدین وسیله سطح کمال آنان را افزایش می دهد.
افراد در توانمندسازی باید مسئولیت بهبود شغل و وظایف روزانه خود را یپذیرند. این به عهده خود فرد است که شغل خویش را بهتر، غنی تر و رضایت بخش تر سازد. وقتی فرد این کار را انجام می دهد، بهتر می تواند تصمیم بگیرد و مسئولیت ژذیرتر شود و به فردی تبدیل شود که بهتر می تواند مشارکت نماید.
لیچ و وال در این رابطه می نویسند : توانمندسازی وسیله ای است برای ارتقاء کارکنان به ویژه راهی است برای ایجاد دانش و توانایی کارمندان برای ارتقاء عملکرد.
به طور خلاصه با توجه به سطور فوق اهداف توانمندسازی کارکنان را می توان در موارد ذیل ذکر کرد:
• ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی
• استقرار عدالت در سازمان
• ایجاد کارکنان متعهد و مشتاق در کارکنان
• استفاده از ظرفیت های بالقوه کارکنان
• اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند. (صنعتی، ۱۳۸۶، ۲۴-۲۳ ).
رویکردهای توانمندسازی
الف ) رویکرد مکانیکی (ارتباطی) :
بر اساس این دیدگاه ، توانمندسازی به معنای تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین ، همراه با مرزها و محدودیت های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می دهد. در این رویکرد توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن در سازمان ترسیم می نماید . او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرآیند ها را انجام دهند. در این رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریتی باشد و ساده سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه در این رویکرد توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین.
ب ) رویکرد ارگانیکی (انگیزشی) :
این رویکرد دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می دهد . بر اساس این رویکرد توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می شود. بر طبق این دیدگاه ، افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی (در مقاله حاضر) آمده است. این ابعاد اقدامات خاص مدیریتی نیستند بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشد. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می باشد. در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید. اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گیرند. آن ها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند ، آن ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده ، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود کنند و شایسته تأثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می کنند. (صنعتی، ۱۳۸۶ ، ۳۰-۲۹ )
فرایند توانمندسازی
از نظر فوکس ( ۱۹۹۸ ) توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود . در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت می‌شود. بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است :
۱ – تسهیم اطلاعات : یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است(آقایار ، ۱۳۸۲). تسهیم اطلاعات به کارکنان اجازه می دهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند (نادری و دیگران، ۱۳۸۶).
۲- خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان : باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری کند. عوامل تعیین کننده مرز فعالیتها عبارتند از:
ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟
ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟
نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا
سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد (آقایار ،۱۳۸۲).
۳- جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتبها : هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت میکنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند . مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی، تغییر نگرش ، تعهد کاری ، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری ، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود (نادری و دیگران ، ۱۳۸۶). این گروهها از طریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارت های لازم را کسب، و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروههای خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد( آقایار ،۱۳۸۲).
مزایای توانمندسازی نیروی انسانی
« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ ) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمانهای خدماتی را به شرح زیر توصیف می کنند:
۱- کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.
۲- افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.
۳- کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شخلشان دارند.
۴- کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.
۵- کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند (عبدالهی و دیگران ، ۱۳۸۵).
هزینه های توانمندسازی
توانمندسازی بدون هیچگونه هزینه ای نیست. یکی از پیامدهای آن این است که حوزه های شغل های کارمندان را افزایش می دهد. این امر مستلزم این است که کارمندان به صورت شایسته آموزش ببینند تا بتوانند از عهده دامنه وسیع تری از وظایف خود برآیند. همچنین بر روی کارمندیابی بعنوان ابزاری برای اطمینان از اینکه کارکنان استخدام شده ویژگی ها و مهارت های مورد نیاز را داشته باشند، تأثیرگذار است.
توانمندسازی هم پیامدهای مثبت و هم پیامدهای منفی برای کارکنان خواهد داشت . بگفته داین و فرل(۱۹۹۶) اگر چه افراد توانمند در توانایی های خود اعتماد به نفس کسب می کنند اما آن ها ناکامی فزاینده ای را تجربه می کنند و دچار تعارض در نقش می شوند. دلیل آن این است که توانمندی باعث می شود تا کارکنان مسئولیت های اضافی را بدست آورند. ضمن اینکه اگر با دید سازمانی به موضوع نگاه کنیم،کارکنانی که توانمندتر شده اند و مسئولیت ها و مهارت های آنان افزایش یافته انتظار جبران خدمات بیشتری از سازمان دارند که این خود هزینه های سازمان را افزایش خواهد داد. (رفیق و دیگران ، ۱۹۹۸ ، ۹۸۸).
ابعاد توانا سازی
نتایج پژوهش باون ولاولر(۱۹۹۲) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود ( فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲ ، ص۱۰۶ ) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذ ترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند ( همان منبع، ص۱۰۴ ). پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزشها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود ( همان منبع،ص۱۱۳)
یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد توانا سازی توسط اسپریتز (۱۹۹۲) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا (۱۹۹۲) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی توانا سازی به شرح زیر شکل گرفت :
● خود اثر بخشی
وقتی افراد توانمند می شوند از احساس خود اثر بخشی برخوردار می گردند یا احساس می کنند از قابلیت و تبحر لازم برای انجام موفقیت آمیز یک کار بهره مندند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی بلکه احساس اطمینان دارند که قادرند کارها را با کفایت
لازم انجام دهند. آنان احساس برتری شخصی می کنند و معتقدند که می توانند راهی برای رویارویی با چالشهای جدید بیاموزند و رشد کنند (بنیس و نانوس, ۱۹۸۵, کانگر و کاننگو, ۱۹۸۸, باندورا ۱۹۸۹, گکاس, ۱۹۸۹, زیمرمن , ۱۹۹۰) خود اثر بخشی مهمترین عنصر توانمندی است زیرا احساس خود اثر بخشی است که نشان می دهد افراد برای انجام کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر.
باندورا (۱۹۷۷) سه شرط زیر را برای احساس خود اثر بخشی افراد پیشنهاد می کند:
۱- باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند.
۲- باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.
۳- باور به اینکه مانعی خارجی آنها را از انجام کار مورد نظر باز نخواهد داشت.
● خود اختیاری
خوداختیاری به احساس قابلیت و خود اختیاری به احساس برخورداری از حق انتخاب اشاره دارد. هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن بکشند داوطلبانه کنترل اقداماتی را آغاز می کنند، احساس خود اختیاری می کنند. در این وضعیت فعالیتهای افراد نتیجه آزادی و اقتدار شخصی آنان است. کارکنان توانمند در مورد فعالیتهای خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می کنند. آنان خود را افرادی پیش فعال و خود آغاز می بینند. آنان قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند؛ تصمیم های مستقل اتخاذ نمایند و افکار جدید را بیازمایند این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیت هایشان از پیش تعیین شده و تحت کنترل دیگران یا اجتناب ناپذیر و همیشگی است، اختیار و اراده فردی خویش را حاکم می دانند.
خود اختیاری همچنین به برخورداری از حق انتخاب درباره روشهای تلاش و انجام وظیفه, سرعت کار و چهار چوب زمانی کار تاکید دارد. افراد هنگام اشتغال به کاری که احساس می کنند معنی دار است، بیشتر متعهد می شوند و درگیر آن می گردند، نیروی زیادتری برای آن هدف متمرکز می کنند و در پیگیری اهداف مطلوب پشتکار بیشتر نشان می دهند و به واسطه این که کار معنی دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشی آنان همراه است، در اشتغال به آن هیجان و شوق بیشتری احساس می کنند. همچنین افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل، توانمند شده اند نو آورتر، تاثیرگذارتر و شخصاً کارا تر از دیگران ظاهر می شوند.
● پذیرفتن شخصی نتایج
افراد توانمند از احساس کنترل شخصی بر نتایج کار برخوردارند. آنان بر این باورند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیط یا نتایج کار، موجب ایجاد تغییر شوند. پذیرفتن شخصی نتیجه, عبارت است ازً باورهای فرد در مقطعی از زمان درباره توانایی وی برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب.. افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل می کنند. بلکه بر این باورند که خود قادرند این موانع را کنترل کنند. این احساس کنترل فعال به آنان اجازه می دهد، محیط را با خواسته های خود همسو سازند.
همچنین از دست دادن کنترل شخص می تواند با زیانهای جسمی و عاطفی همراه باشد برای مثال معلوم شده است که فقدان کنترل به افسردگی, فشار روانی, نگرانی, روحیه پایین, فقدان بهره وری, رخوت و ناتوانی و حتی افزایش احتمال مرگ منتهی شود. از سوی دیگر حتی توانمندترین افراد قادر نخواهند بود همه آنچه را که برای آنان روی می دهد کنترل کنند. این کار از یک سو به توانایی تشخیص حوزه های تحت تاثیر و نفوذ ما بستگی دارد و از سوی دیگر به اراده ونیز تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط برآن وابسته است.
● معنی دار بودن
افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند. برای اهداف و فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و اقدامات و تلاشهای آنان از جنس آرمانها و استانداردهای آنهاست افراد توانمند درباره آنچه تولید می کنند دقت می کنند و بدان اعتقاد دارند، و در این فعالیت از نیروی روحی یا روانی خویش سرمایه گذاری می کنند و در درگیری و اشتغال خویش، از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می شوند. بنابراین, معنی دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. فعالیتهایی که دارای چاشنی معنی داری هستند, نوعی احساس هدفمندی, هیجان یا ماموریت برای افراد ایجاد می کنند و منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می آورند. کسب درآمد یا تنها انجام دقیق یک شغل برای بسیاری از مردم احساس معنی داری ایجاد نمی کند. بعضی چیزهای بنیادی تر, شخصی تر و ارزشمندتر باید با کار پیوند یابند تا احساس معناداری ایجاد شود
● اعتماد
سرانجام افراد توانمند دارای حسی به نام اعتماد هستند. مطمئن اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. اطمینان دارند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نهایی کارهای آنها, نه آسیب و زیان که عدالت و صمیمیت خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که اطمینان دارند صاحبان قدرت به آنها آسیب یا زیان نخواهند رساند, و یا این که با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این, حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند افراد توانمند باز هم گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند. افرادی که اعتماد می کنند، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند, متعهد به صراحت، صداقت و سازگاری هستند نه فریبکاری و ظاهر بینی, همچنین بیشتر پژوهش گرا, خودسامان, و مشتاق به یادگیری هستند, برای روابط متقابل, ظرفیت بیشتری دارند و در فعالیت تیمی, درجه بالاتری از همکاری و خطر پذیری را از خود نشان می دهند. افراد دارای اعتماد, ضمن ابراز علاقه به دیگران, تلاش می کنند با دیگران و بخش موثری از گروه باشند, همچنین خود افشاگرتر, در ارتباطات مربوط به خود، صادق تر و برای گوش دادن دقیق به دیگران, تواناترند. (http://www.modir-danesh.com/ )
عوامل مؤثر بر توانمند سازی کارکنان
سه عنصر اساسی که زمینه تو اناسازی را در محیط کار بوجود می آورد عبارتنداز : نگرش،روابط و ساختار
سازمانی.
۱) نگرش ها : کارکنان احساس می کنند نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خود ، بلکه نسبت به کل سازمان نیز مسئولیت دارند . کارمند امروزی فردی است که بطور فعال در پی حل مشکلات باشد و برای نحوه انجام امور طرح ریزی و سپس آن ها را به مرحله اجرا درآورد. این همان نگرشی است که یک کارمند باید نسبت به سازمان خود داشته باشد.
۲) روابط سازمانی: کارکنان همواره بطور گروهی و مستمر بهتر می توانند نسبت به بهبود و عملکرد سازمانشان در جهت دستیابی به سطح بالای بهره وری سازمانی با هم کار کنند . این مهم جز در سایه روابط سالم حاکم بر کار سازمانی میسور نمی باشد.
۳) ساختار سازمان : ساختار یک سازمان مطلوب معمولاً به گونه ای طراحی می شود که کارکنان در می یابند که می توانند برای دستیابی به نتایج مورد انتظار مدیرشان و آنچه انجام دادنش لازم و ضروری است، کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف نموده و انتظار پاداش داشته باشند.
ترکیب هر یک از این عناصر ،یک محیط کار توانمند برای کارکنان سازمان بوجود می آورد. در غیر اینصورت تلاش های سازمانی به هدر خواهد رفت. محیط کار توانمند محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند . توانا سازی ، ظرفیت های بالقوه ای را برای ارتقای بهره وری سازمان خود از سرچشمه توانایی کارکنانی که از آن ها استفاده بهینه نمی شود،در اختیار دارد. هر گاه سازمان ها بخواهند در دنیای پیچیده امروزه ادامه حیات دهند این نیروی بالقوه را بایستی مورد استفاده قرار داد. کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع می رسانند و شغل یا مسیر زندگی خود را بیشتر دارای هدف حس می کنند. و درگیر یآن به بهسازی مستمر در سیستم ها و فرآیند های محل کارخود تبدیل می شوند بنابراین تواناسازی یعنی اینکه کارمند برای اقدام کار، آزادی عمل دارد و در قبال نتایج کار خود مسئول است. در یک کلام ، بهترین مفهوم تواناسازی کارکنان عبارتست از واگذاری مسئولیت به پایین ترین سطوح سازمانی(اسکات ، ۱۳۷۸).
استراتژی های توانمند سازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمند سازی است . این استراتژی ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمانها، ویژگیهای سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت. چادیهاو همکاران ( ۲۰۰۴ ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.
استراتژی ۱) افزایش آگاهی جمعی از طریق داستانگویی:
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستانگویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاشهای مبتنی بر همکاری می شود .
راپاپورت (۱۹۹۵) بحث می‌کند که “وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زنـــدگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان میکنند”. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی تواناییهایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمــل است . کارکنان از طـــریق مشارکت در گروههای کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پـــردازند و از این طریق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند .
استراتژی ۲-آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.
استراتژی ۳- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی (۱۹۹۲) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:
– حمایت فرد از خود؛
– حمایت مدیر از فرد؛
– حمایت قانون از فرد؛
سازمان می تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .
روش های توانمندسازی کارکنان
الف) توانمندسازی و آموزش :
بی شک آموزش موثر و نافذ یکی از ابزارهای مهم در توانمندسازی کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است . برنامه های آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و با اتکا به روش های علمی اجرا و حمایت شوند. هدف واقعی برنامه های آموزشی ارتباط بین کارکنان و مدیریت و همچنین مشارکت در برنامه های سازمانی برای بالا بردن انگیزه های کاری است.
ب) توانمندسازی و مشارکت :
مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی و کار تیمی است. برخی نیز مشارکت کارکنان را هسته اصلی دموکراسی می دانند.
ج) توانمندسازی و اتحادیه ها :
در بسیاری از سازمان ها و صنایع اتحادیه های مصلحت اندیشانه ای ایجاد شده که قصد و هدف واقعی آن ها دور نگه داشتن کارکنان برای گرایش به اتحادیه های واقعی است. به خاطر ترس از این موضوع که با به وجود آمدن اتحادیه ها کنترل بر کارکنان کمتر خواهد شد. در طول تاریخ اتحادیه ها تنها موسساتی بودند که توانسته اند حس توانمندی را به کارکنان القاء کنند. زیرا بین آن ها و کارفرمایان قدرت نامنظمی وجود دارد و به کارکنان قدرتی می بخشد تا ضمن اسقلال نسبی در کار در مقابل صدای مهیب کارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند.
د) توانمندسازی ؛ گروه ها و کیفیت:
گروه ها اشکال بسیار قدرتمندی از کنترل های اجتماعی هستند. تأثیر گروه بر افراد بیشتر از تأثیر فرهنگ سازمانی از آن هاست (غلامی،بدون سال ،۱۴ ).
توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش نیاز محیط سازمانی، سبک رهبری و ویژگیهای حرفه ای است. این پیش نیازها ، بستر لازم برای موفقیت برنامه های توانمندسازی را فراهم می آورند. همراه پیش نیازها دو اهرم دیگر یعنی عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد می توانند به عنوان مکمل برنامه ها عمل کنند.
پیش نیازها :
۱ ) ویژگیهای حرفه ای : لازمه توانمند شدن ویژگیهای حرفه ای است که عبارتند از
۱-۱) آموزش : آموزش نوعی دانش و شناخت کلی به افراد می دهد تا بعنوان عضوی از یک تیم در تغییر یک سیستم فعالانه ایفای نقش نمایند که شامل فنون رهبری ، مهارت های حل مشکل ، ارتباطات و آماده سازی کارکنان می شود
۲-۱ ) ارشاد : اشاره به راهنماییهایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه ارائه می دهند تا بیاموزند و رشد کنند. (مربیگری)
۳-۱) تعلق حرفه ای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و تعلق حرفه ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می کند.
۴-۱ ) شبکه سازی : تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب ، شبکه های واقعی شبکه های هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می گیرند، شبکه ها باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزت نفس آن ها می افزاید.
۲) محیط : کارکنان به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آنکه نیازهای اساسی شان در محیط کار ارضاء شود. و فرهنگی وجود د اشته باشد که به ارزش هایی چون اعتقاد متقابل، مشارکت فراگیر ، کار گروهی و ریسک پذیری بها دهد.
۳) سبک رهبری : در ادبیات جدید مدیریت رهبری را هنر توانمند سازی دیگران می نامند و مدیران توانمند به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آن ها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آن هاست. چنین مدیرانی به عنوان یک هادی ، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند و سعی می کنند کارکنان را از وابستگی به سمت عدم وابستگی و فراتر از آن ، وابستگی متقابل(وابستگی مدیر و سازمان به آن ها) سوق دهند.
سلسله مراتب برنامه های توانمندسازی
۱) غنی سازی شغلی : طراحی مشاغل به گونه ای که انجامشان مستلزم سطوح بالاتری از مهارت و دانش بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت بیشتری در حیطه کاری داده می شود. غنیسازی می تواند باعث افزایش انگیزش، نشاط شغلی، بهبود کیفیت عملکرد و رشد و پرورش کارکنان شود.
۲) نظام پیشنهادات (ESP) : این نظام تلاشی رسمی برای بیرون کشیدن ایده های عملیاتی مفید از افراد یا گروههای کارکنان می باشد که باعث صرفه جویی در هزینه ها ، بهبود بهره وری و افزایش سودآوری سازمان ها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه خواهد داشت.
۳) تیم سازی : سازمان ها به خوبی دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند در قالب تیم ها بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است چرا که کار تیمی، قابلیت های خلاقیت، نوآوری و حل مشکل را در کارکنان بارور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها فراهم می آورد.
تیم ها از طریق تلاش دسته جمعی می توانند به اهدافی فراتر از مجموع تلاش های فردی اعضایشان دست یابند که همان هم افزایی می باشد. آنچه که تیم های قوی عموماً از آن برخوردارند توانایی هر عضو گروه برای بهتر ساختن هم تیمی اش است. در سازمان ها تبادل دانش، پیشنهاد برقراری ارتباطات، در دسترس قرار دادن منابع، تسهیل تنش ها ، داوری در حل تعارضات و بسیاری از اقدامات ظریف دیگر را می توان از قابلیت های بالقوه تیم ها برای کمک به سازمان به حساب آورد.
۴) مشارکت در هدفگذاری : سازمان ها زمانی می توانند نسبت به استفاده بهینه از استعدادها و نیروی خلاق کارکنان امیدوار باشند که کارکنان نسبت به اهداف سازمان و نقش خود در تعیین آن اهداف شناخت و آگاهی داشته باشند. مشارکت در هدفگذاری ، تعهد کارکنان نسبت به آن اهداف را در پی خواهد داشت که باعث خواهد شد در جهت دستیابی به اهداف، حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند. این مشارکت به آن ها احساس غرور بخشیده و باعث می شود آن ها خود را مالک سازمان حس کنند.
توانمندسازی کارکنان بدون اجرای مدیریت مشارکتی غیر ممکن است ولی چنانچه برنامه های مدیریت مشارکتی نیز با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد همراه نگردد، راه به جایی نخواهند برد .
دام های توانمندسازی
الف ) دام های درونی
عمدتاً مربوط به مفروضات و دانش نادرست می باشند که عبارتند از :
۱) تعریف قدرت به معنای اختیارات بی حدو مرز : تصور بیشتر کارکنان از قدرت دارا بودن اختیارات مطلق د توانایی برای گرفتن تصمیمات یکجانبه است که این انتظار می تواند منجر به بروز تعارض بین کارکنان و مدیران درباره حدو مرز قدرت افراد گردد.
۲) ارتباط قدرت و خود اتکایی : یکی از اهداف توانمندسازی خوداتکایی کارکنان است اما درک نادرست بین قدرت و خوداتکایی باعث پیدایش این توهم در کارکنان می شود که آن ها باید به صورت قهرمانانی درآیند که به تنهایی قادرند مشکلات پیچیده را حل کرده و از شکست سازمان جلوگیری کنند. این امر باعث فراموشی این نکته که موفقیت یا شکست سازمان پیامد اقدامات همه افراد سازمان است نه افراد خاص، می شود.
۳) ارتباط قدرت و اختیارات مدیریتی : برنامه های توانمندسازی موجب می شود بسیاری از اختیارات سنتی مدیران از قبیل بودجه بندی ، تشویق و تنبیه به کارکنان انتقال یابد. برای مدیرانی که قدرت خود را برحسب سلسله مراتب تعریف می کنند این جابجایی به معنای کاهش اختیاراتشان می باشد و توانمندسازی یک تهدید بزرگ برای آن ها به شمار می آید چنین مدیرانی اغلب در راه اجرای برنامه های توانمندسازی مانع تراشی می کنند.
۴) انتظار تعهد از کارکنان : معمولاً انتظار مدیران ارشد حامی برنامه های توانمندسازی از کارکنان این است که این برنامه ها را به صورت پاداشی که از جانب سازمان به آن ها هدیه شده بنگرند که منجر به افزایش رضایت شغلی شان خواهد شد. بر خلاف این انتظار کارکنان به توانمندسازی به عنوان انتظارات جدید سازمان از خودشان نگاه می کنند. درنتیجه مدیران ارشد در ازای پاداش جدیدی که به کارکنان دادند از آن ها انتظار تعهد دارند در حالیکه کارکنان در مقابل انتظارات جدید از خود واکنش نشان می دهند
۵) تصور اینکه کارکنان از مهارت های لازم برخوردارند : این تصور را مدیران ارشد سازمان دارند در حالیکه تعداد کمی از مدیران یا کارکنان دارای مهارت های لازم از قبیل تصمیم گیری گروهی و تفکر سیستمی که برای موفقیت در یک محیط توانمندشده لازم است ، می باشند.بنابراین اغلب مدیران به دلیل مشکلات و. هزینه ای کارآموزی از آموزش های لازم طفره می روند و در عین حال دائماً از عدم کارایی فعالیت های مبتنی بر تشریک مساعی شکایت می کنند.
ب ) دام های بیرونی :
۱) تعدیل نیروی انسانی سازمان ها : متأسفانه یکی از واکنش هایی که امروزه سازمان ها به هنگام رویارویی با چالش های اقتصادی و رقابتی انجام می دهند، تعدیل نیروی کار است. در نتیجه، اضطراب، تغییرات شغلی، نقش ها و مسئولیت های جدید ناشی از این تعدیل ها می توانند سازمان را با مشکل مواجه ساخته و تلاش های توانمندسازی را تحلیل برند. علیرغم این احتمال که نیروی کار توانمند می تواند سازمان را برای واکنش در برابر چالش ها آماده تر سازد، بسیاری از سازمان ها به دلیل ترس از وجود چنین بحران هایی از انجام برنامه های توانمندسازی اجتناب نموده اند.
۲) تغییر مدیر ارشد سازمان : همواره این انتظار وجود دارد که یک مدیر عامل جدید و یا سایر مدیران ارشد با ایجاد برخی تغییرات عمده در سازمان شوک هایی را ایجاد کنند. حتی هنگامی که عملکرد و روحیه افراد سازمان خوب است، مدیران ارشد ممکن است مبادرت به ایجاد چنین شوک هایی کنند. آن ها براین اعتقادند برای آنکه در نزد کارکنان به عنوان رهبران قوی قلمداد گردند که همیشه می توانند در سازمان منشأ اثر واقع شوند ، اجاد چنین شوک هایی ضروری است. متأسفانه این طرز فکر در مدیران ارشد می تواند پیشرفت تلاش های توانمندسازی را تحت الشعاع قرار دهد.
۳) ادغام ها و تملک ها : خواه شرکت جدیدی خریداری گردد و یا دو شرکت همسان در یکدیگر ادغام شوند ، این ترکیب جدید سازمانی می تواند توانمندسازی را به چالش وادارد. اگر هر دو شرکت تلاش هایی را در این زمینه آغاز کرده باشند باید در جستجوی شیوه ای برای ادغام این تلاش ها باشند. اما اگر تنها یکی از آن دو در زمینه توانمندسازی فعالیت می کرده است ، یا باید این فعالیتها خاتمه یافته اعلام گردد و یا اینکه سیکل توانمندسازی به منظور وادار کردن کارکنان جدید مجدداً از ابتدا آغاز به کار کند (محمدی ، ۱۳۸۱ ، ۱۷۸).
نتیجه گیری
توانمندسازی دادن قدرت به افراد نیست، افراد به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب قدرت هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. توانمندی یک احساس است. توانمندسازی ظرفیت های بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی های انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود در اختیار می گذارد. در سازمان توانمند کارکنان نیروی محرکه اصلی به شمار می روند، این کارکنان هستند که با احساس هیجان ، مالکیت ،افتخار و احساس مسئولیت بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده سازی میکنند. در عین حال رهبران نمی توانند پیروانشان را توانا کنند مگر آنکه با آن ها همدل و همراز باشند و با ایجاد انگیزه به آن ها روحیه و دلگرمی دهند و خود با آن ها درستکار، وفادار و واقعیت گرا باشند. بنابراین توانمندسازی مسلزم نوع متفاوتی از رفتار اخلاقی و اجتماعی و بکارگیری ابزارهای کار گروهی و مشارکتی و سهولت دسترسی به منابع اطلاعاتی و بهره برداری از روابط اخلاقی دوجانبه در بین کارکنان و در یک کلمه مدیریت بر اساس صداقت است. توانمندسازی چیزی بیش از یک دیدگاه ذهنی است. نمادی از رفتارهای گروهی وجمعی و سیاست های سازمانی تلقی می شود. این حرکت جمعی نیازمندتغییراترفتاری در حوزه های مدیریتی و نظام های مدیریتی است. در ضمن مدیریت سازمان بایستی بتواند نشانه های منفی را که نشأت گرفته از رفتارهای فردی و جمعی است روزبه روز کاهش دهد مثل ارتباطات ضعیف، جو بوکراتیک ، محافظه کاری ، نبودن آزادی عمل، مشارکت محدود و عدم برابری فرصت ها که جزء عوامل بازدارنده به حساب می آیند و حس مثبت را در افراد از بین می برد.
دکتر وردی نژاد – عضو هیات علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
منابع و مآخذ
* سینیتا ، اسکات (۱۳۷۸) ، ترجمه دکتر مهدی ایرا ن نژاد پاریزی، “مدیریت تواناسازی کارکنان” ، تهران، صص۵۲- ۲۵٫
* صنعتی ، زینب(۱۳۸۶)؛” بررسی رابطه بین آموزش های ضمن خدمت و توانمندسازی کارکنان” ؛ پایان نامه کارشناسی ارشد؛ دانشگاه نهران ؛ پردیس قم.
* عبدالهی، بیژن و نوه ابراهیم، عبدالرحیم ( ۱۳۸۵ ). ” توانمندسازی کارکنان کلید طلایی مدیریت منابع انسانی “. تهران: ویرایش.
* غلامی، نسرین(بدون سال)، “توانمندسازی کارکنان” ، ماهنامه مهارت ، شماره ۵۲ ، صص ۱۵-۱۲٫
* محمدی، محمد (۱۳۸۱)؛ “برنامه های توانمندسازی کارکنان” ؛ مطالعات مدیریت ؛ شماره ۳۶-۳۵ ؛ دانشگاه علامه طباطبایی.
* نادری، ناهید؛ رجایی پور و سعید؛ جمشیدیان، عبدالرسول(۱۳۸۶)؛ “مفاهیم وراهبردهای توانمندسازی کارکنان”؛ تدبیر؛ شماره ۱۸۶ .
* Honald Linda (1997); “Areview of literature of employee empowerment ” ; Empowerment in Organization; Vol.5 , No.4, P.202.
* Norma D’Annunzio-Gree and John Macandrew(1999); “Re-empowering the empowered – the ultimate challenge?” ; personnel Review; Vol.28 ; No.3; PP.258-278.
* Rafiq Mohammed , Pervaiz . k . Ahmed (1998); “A contingency Model For Empowering Customer-contact Servicies Employees” ; Management Decision ; Vol. 36; No.10; PP.683-693.
* http://www.modir-danesh.com/
